Controllo di Gestione
Sono le piccole e medie Aziende quelle fondamentali per l’economia italiana perché creano ricchezza in modo molto più diffuso rispetto alla grande azienda e il loro punto di forza è la bravura nel fare.
Il Mondo è cambiato e per contrastare l’aumento della concorrenza bisogna migliorare la competitività. Per riuscirci bisogna unire al fare anche il sapere, cioè il controllo di gestione.
COSA SI INTENDE PER CONTROLLO DI GESTIONE
Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale la direzione aziendale, a prescindere dal settore a cui viene applicato, si assicura che le risorse si acquisiscano e si impieghino in modo efficace ed efficiente, per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La funzione del controllo di gestione è perciò quella di guidare l’attività d’impresa, qualunque essa sia, verso gli obiettivi prestabiliti presupponendo una chiara definizione delle leve decisionali delle risorse a disposizione dei manager e delle relative responsabilità.
COME SI REALIZZA IL CONTROLLO DI GESTIONE
Da un punto di vista operativo, il controllo di gestione può essere definito come un processo composto, la cui concretizzazione avviene attraverso la definizione del budget, la sua applicazione nella gestione ed il controllo. Quest’ultimo orientato a guidare il comportamento degli operatori aziendali verso il raggiungimento dei traguardi prefissati.
- IL BUDGET fissa gli obiettivi aziendali in termini economici-finanziari di strategie e di tempo.
- LA GESTIONE consiste nell’applicare le strategie delineate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati dal budget.
- L’UTILITA’ DEL CONTROLLO DI GESTIONE è quella di verificare periodicamente gli scostamenti dei risultati effettivamente raggiunti con il budget
Un buon controllo di gestione deve pertanto rispondere periodicamente (possibilmente con cadenza mensile) alle domande che spesso l’imprenditore si pone:
Sto guadagnando? Quanto ho guadagnato?
Se ho perso, quanto ho perso e perché? Posso aumentare i guadagni?
L’analisi delle singole voci dei costi fissi ed il loro confronto con quanto previsto, evidenzia dove si è ecceduti e permette di correre tempestivamente ai ripari. Mentre la verifica delle percentuali dei costi variabili rispetto ai ricavi evidenzia la bontà dei prezzi di vendita e se sono adeguati o sottocosto.
Dall’analisi degli scostamenti fra il realizzato ed il preventivato, scaturisce pertanto il buono o il cattivo andamento di ciascuna voce e si delineano le azioni più opportune per modificare e migliorare la situazione, ad esempio:
- se i consumi sono saliti, si dovranno verificare i fornitori e lo stock di magazzino;
- se i costi del personale sono aumentati si andrà a controllare i rendimenti in produzione;
- se i costi finanziari sono schizzati alla stelle, si dovranno controllare gli utilizzi degli affidamenti e la giusta applicazione da parte della banca dei tassi d’interesse concordati;
ed altro ancora.
LE FASI OPERATIVE DEL CONTROLLO DI GESTIONE:
LA PROGRAMMAZIONE, LA GESTIONE ED IL CONTROLLO
Si riportano di seguito le fasi operative della sua applicazione nella gestione:
- la programmazione e la redazione del budget;
- la gestione e l’analisi degli scostamenti dal budget periodico;
- l’analisi degli scostamenti dal budget
Nella prima fase, attraverso lo strumento della programmazione, si redige il budget e si studiano le strategie operative per il suo raggiungimento. La redazione del budget viene quindi elaborata sulla base dei dati consuntivi degli anni precedenti, analizzando le prospettive di mercato e le risorse aziendali.
Nella seconda, fase vengono applicate le strategie delineate e quindi controllate periodicamente attraverso l’analisi degli scostamenti. Pertanto, in base alle risultanze scaturenti, si verifica lo stato di raggiungimento degli obiettivi economici, apportando ove necessario i dovuti accorgimenti gestionali.
Infine, nella terza fase viene elaborata l’analisi finale degli scostamenti, attraverso la quale è possibile assodare i risultati raggiunti con quelli prefissati per l’intero anno di gestione economica.
Esempio pratico
Si riporta di seguito la presentazione di un caso aziendale relativo ad un Istituto di Vigilanza denominato XZ srl.
Tale istituto opera nel settore della vigilanza da oltre cinque anni, con una missione aziendale ben definita: fornire un servizio integrato di qualità mirato ad una soddisfazione globale del cliente e ad un giusto guadagno aziendale. La società, giuridicamente formata a responsabilità limitata, è composta da risorse umane professionalmente preparate e provenienti da esperienze pluriennali. Quest’ultime acquisite in tre importanti distinti settori, appartenenti ad un mercato combinato e diretto potenzialmente ad un unico consumatore. Tali servizi sono: la vigilanza, il portierato e le pulizie. I tipi di servizi che la XZ srl. ha la possibilità di offrire ai propri clienti, possono essere forniti in modo distinto o congiunto. Ad esempio, ad un supermercato, ad un centro commerciale od a una grande magazzino l’azienda può fornire congiuntamente il servizio di vigilanza-pulizia, oppure ad un banca, ad un ente o ad una grande società può fornire congiuntamente il servizio di portierato-vigilanza-pulizia ed altro ancora.
Tuttavia, pur avendo riscontato nel mercato una risposta più che positiva, la
gestione aziendale nel corso dei primi anni non è riuscita a tenere ben distinta nel suo interno i costi e la rispettiva redditività di ciascun settore o meglio delle tre unit business (unità di business). Conseguentemente, la direzione aziendale conosceva il risultato nella globalità, ma non disgiuntamente della vigilanza, del portierato delle pulizie.
Pertanto, la direzione aziendale decide di applicare un attento controllo di gestione mirato a distinguere bene le tre unit business e rilevarne la rispettiva redditività. Questo allo scopo di migliorarne i margini e raggiungere una dimensione aziendale più vicino alle proprie aspettative.